正大食品：全员营销突破困局｜案例展播

2021年，农牧食品企业正大食品受到双疫情影响，养殖端疫病频发，销售端整体业绩低迷……全产业链项目也陷入困局。公司的人力资源部门考虑到，降本增效可能是这种困境下最好的选择，也许是唯一选择。与此同时，管理层提出全员营销的要求（全员营销项目由人力资源部全面负责），所有员工全部投入到市场端寻找机会，为正大食品打开了新的方向。

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内蒙古正大食品有限公司是地处大美青城—呼和浩特的农牧食品企业，是老牌外资正大集团的内蒙古区公司。正大集团在内蒙古区实施的是全产业链战略，构建以百万生猪养殖为核心的全产业链，这也是正大集团从饲料向食品端转型的示范项目。不仅有年出栏百万的生猪养殖场，2022年年初还构建了年屠宰百万生猪的自有屠宰厂，从地皮到肚皮，从田间到餐桌，每一分努力都是为消费者提供健康、安全、可追溯的好食材。

2021年开始受到双疫情的影响，养殖端疫病频发，销售端整体业绩低迷……全产业链项目也陷入困局，公司在积极想各种方法进行破局，作为公司的HR，我们也在思考如何在这样的一个市场环境、经营状况下，真正实现人力资源价值？降本增效可能是这种情境下的最好选择，也许是唯一选择，我们需要找到破局的抓手。就在这时，管理层提出全员营销的要求，所有员工全部投入到市场端寻找机会，全员营销项目由人力资源部全面负责。

01 全员营销来自消费者痛点

一个偶然机会发现，正大的员工在给小区的邻居带货，灵感闪现，一面是市场表现低迷，另一面是终端消费者的需求未能满足，加之，正大在呼和浩特的门店实在太少，如何更有效地促达C端？全员营销&C端两个概念冲击在一起，一个好的销售模式出现，把每个员工都当做C端销售人员，用大家的力量来影响周边的人，紧接着一系列问题出现：1.影响谁？2.怎么影响？3.、销售模式？4.如何最终触达C端？

首先是影响谁？员工的关系圈都有谁？强关系的亲戚、同学、朋友，弱关系的还有社会关系、邻居，当邻居这个角色冒出来时，发现这个弱关系完全可以通过一些方法和手段变成强关系。其次是怎么影响？远亲不如紧邻，邻居角色的属性，天然建立了信任的前提，每天住在一起，生活的交集很多，影响的渠道和方法也很多。如何进行销售呢？每个员工都是公司产品的代言人，光代言不够，员工属性带来了一个必然的结果，能拿到最优惠的价格，享受最好品质的产品，这是人固有的思维逻辑。销售的最基础价格优势有了，产品的定价还有很多影响因素，如仓储物流费用、宣传费用等等……如果能保证，我们的邻居能享受到最优惠的价格，最大化降低运营成本，于是，一个销售模式成型：利用员工所居住小区的弱关系建立小社群，利用员工的车辆作为仓储、配货工具，物流是顺道的，最大化降低物流成本，每个员工成了一个移动的门店，但没有房租，一个最低运营成本的销售模式逐渐成型。我们系统梳理这个商业逻辑、业务模型，越发觉得能行，然后就马上开始试点行动。

02 先试点后推广

谁来做？这是项目启动初期我们最先想到的问题。选择合适的人是HR的使命，作为一个HR也深知，这点对项目成功的影响。

先找一批优秀的员工进行试点，逻辑很简单，业绩优秀、价值观优秀的员工，干成一件事情的可能性也会更大。我们先按照“业绩优秀、积极向上、务实肯干的宝爸或者宝妈”来寻找员工。为什么是宝爸宝妈？这些人有生活经验也有生活压力，这些基础的内驱力，增加了项目推动以及运营下去的可能性。

我们从公司优先选了40名员工，逐一进行沟通意愿度，有15名员工有意愿参加，这些员工来自公司的各个业务单元，有生产车间的主管、有职能专业线的员工、主管，第一批中HR就有8位，既然要带动其他人，先从自己做起。立足员工住宅小区，借助物业沟通平台、小区妈妈驿站2天时间迅速建群（也为后续新加入的员工团长建群做了经验积累），第三天全面来启动“以员工所居住小区”为单位的“正大产品内购福利群”，用公司的明星产品打响第一炮，15名非销售员工，1天做了1.6万元的销售业绩，虽然很少，但给了大家特别棒的反馈，于是紧锣密鼓，第二周持续吸粉，15名员工兼职选品、定价（这时候宝妈的身份发挥了关键作用），第二周做到了将近3万元的销售额。

对邻居内购模式的总结让我们发现，还可以发起企事业单位的团购，例如学校、银行等等，我们的员工家属在家里经常可以吃到正大产品，对正大产品也很了解，通过复制模式，快速上手，所在单位快速开团，更让人意外的是，有些邻居们看到团购信息，将企业的福利团购也交给了我们的员工团长，第五周就有5次单位团购，将近3.6万元的销售额，更好地拓展了公司的团购客户，让更多的人吃到正大的放心产品。

很多人都说商业需要严谨的研究和探讨，但作为一名非销售人员，打破原有的固定思维，基础逻辑没有问题，我们相信“烂开始、好开展、好结果”，有几分莽撞、几分鲁莽，但所谓莽撞与鲁莽背后是对目前社群营销基础逻辑的相信，再加之，敏捷的创业模式随时组建，做不成也可以随时解散，最低的运营成本决定了这个项目的“高敏捷性”。

03 抓住“员工团长”这个关键

作为项目的核心角色：员工团长，我们设计了星级晋升机制，基于月销售不断晋升，从一星团长到二星团长再到三星团长，星级越高，分润比例越高，从8%到10%到12%，下一步会设计增加固定收入，但同时也有降星的机制，如果连续两个月达不成销售额，也有摘星计划。

针对团长激励，除了分润外，我们还设计了其他的激励政策，将员工团长分成小团队，每个团队5—8人左右，进行团队间基于销售额、基于重点销售品类、基于销售订单数量的PK，还有个人的突出贡献、最佳服务案例、销售达人、最佳单品销售奖等等奖项，每周一是我们的表彰日，颁发奖状、发放奖品，还有分润提点的红包奖励。

越来越多的员工申请加入这个项目，我们也将优秀的团长选拔成评估小组，评估申请人的资质，尤其是个人业绩和平时的表现，是否符合选拔标准。

我们成立了正大先锋学院，为所有员工团长赋能社群营销、赋能销售技能、沟通，赋能如何做好培训，讲集团品牌故事、赋能产品知识，都是现场的视频小课，不断为员工团长赋能，让大家更好做好销售服务。

04 项目定位及优化运营模式

我们重新梳理了项目定位以及目标：

让邻居少花点：最优惠的价格，买到最优质的产品。

让员工多挣点：助力公司业务推进，同时也让员工有了一份额外的兼职收入。

所有后端的销售模式紧紧围绕“最低运营成本“，大仓的费用、门店的费用、分拣配送的费用……都被降到了最低。结合前面的思考，总结了以下4点关键内容：

最低人工成本。员工都是兼职赚取产品销售提成。为了不影响员工团长本职工作，整体社群运营思考的核心是运营标准化、傻瓜式操作，节省大家的时间。因为有本职工作工资做基础，社群运营的奖励是锦上添花。

最低物流成本。员工回家顺路进行配送，不仅节省物流的费用，同时打造贴心的服务，也能掌握客户的具体情况。

每周小型社区行，强化品牌宣传、不断吸粉。除非特殊情况，员工可在人群比较集中的地点，让小区邻居来取货，同时也达到了宣传吸粉的目的，通过这种方式吸引来的邻居都是实实在在的潜在客户。

宣传费用最低。利用员工特长，擅长做文案的做文案，擅长做视频的做视频，擅长做图片的做图片，群内直接转发即可，线上以及线下的双配合，全面强化品牌宣传。

剩下就是如何做好社群运营了，除了使用常规手段保持群的活力，核心还是价值输出。基于社群项目的运营，我们发现高频消费的客户比较集中于白领宝妈，还有帮子女带娃的老人，聚焦这两类人，如何做好价值输出，如何留住这些人？我们开始设计“内容运营”：我们找到最会做饭的员工分享美食做法，解决了很多宝妈的困扰。同时我们会持续进行关于食材的价值、育儿教育理念、营养健康生活观念输出。为了增强和邻居们的互动性，后台运营设置了“推荐好物赢大礼”，让更多的邻居吃到自己想吃的正大产品。结合运营过程中遇到的问题，邻居们对正大的期待，建立了“推客之声”，更好的倾听顾客的声音，不断改进提升。所有互动会固定时间，因为高频的互动对于很多人来说是一种干扰。

在项目实践中我们发现，小区社群价值更高。小区社群虽然是一个小群，但小群的运营更有潜力，邻居天然的情感属性，便于从弱关系转化为强关系，每次订货的沟通、送货的沟通，都会慢慢了解这个邻居背后的故事，差异化的营销以及服务慢慢也会做起来，群内转化率也非常高，慢慢从认同人、认同产品、认同公司品牌，逐步形成购物依赖。

基于20次团购的组织推进，在这个过程中通过不断复盘、总结模式、标准团购时间，最大化降低团长在团购工作所投入的时间，每周每个团长的时间累计不超过5小时，完全不影响本职工作。

线上的员工小区社群运营，让我们对下一步如何助力公司拓展新零售门店战略有了进一步的思考，传统模式都是先建店再建社群，但今天，我们可以逆向来思考这件事情，基于越来越多的小区社群，可以把几公里范围内的小区社群做好，再找合适的店，流量有了、认可度有了，门店可成为前置仓和提货点，为门店C端引流，最大化提高了门店成活的可能性。

接下来就是解决线下门店的困局，如何有效降低最大的成本—人工成本？我们都困在一人一岗的传统模式了，经过疫情让我们看到了另一种可能性，很多岗位可以远程办公，未必一定要集中在一个办公地点，只要有网络，我们也在探索另一种可能性，并已经开始行动，作为职能专业部门人力资源部，部门承包了公司的一个门店，成了门店的合伙人，每天有2位HR在门店办公，门店忙时做店员，门店闲时又化身HR，从目前运营的情况来看两不耽误，作为股东大家都尽心尽力，作为HR，长期与人打交道，情商智商双商在线，且沟通表达能力很强，是非常不错的销售候选。

四平八稳的状态往往更容易让人陷在舒适区，反而是困局，激发出更多的活力和想法。目前该项目得到了经营主管的高度认可，后台部门全面转入前台运营，都以合伙人的身份深入植入运营，为自己干，我们看到了组织活力被激发，大家的精神状态也不一样了，所有人都是双角色，都在操心公司的经营业绩，对组织的意义和价值更大。

内容来源：2022年度拉姆·查兰管理实践奖获奖案例

李全伟｜公众号文章编辑

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